创业类书籍摘记 | 小谷的编程随笔空间

记录一下阅读过的创业类书籍中比较有启发性（指导性）的内容。

《为创业而生：写给创业者的创业书：干货版》（美）潘卡基·马斯卡拉

如果我们了解了需求背后的原因，我们就可以找到一个替代方案来解决这一需求。
最终是客户为产品付费，因此推行客户想要的产品是明智之举。
市场中真实用户的实地测试和不断反馈是不可或缺的。
一家成功的创业企业在逐步成长为成熟型企业后，如果不公开上市，其投资的回报率会相对较低。
一般而言，风险投资人给一家企业的投资一般不会超过五年。
随着创业公司的增长，其运营也越来越复杂。要想成功管理这种增长，创业公司需要和几家其他领域的现有企业和新创公司建立 合作伙伴关系 。
在天使投资相对发达的美国，尽管没有严格的限制或指南，天使投资人的投资金额一般是 2.5万 ~ 25万美元。
完成概念验证(论证某一想法的可行性，能证明这个想法是否能被实施或者使用)后，创业者就需要大规模生产产品或提供服务并将其交付市场。
他们往往要求公司有一个合适的计划，能够让他们在最多 5—7 年内就能撤回投资，并获得可观收益。
一个成功的创业者会根据行业变化、客户反馈和投资人反馈等不断更新计划。
创业者应该给出创业至今的实际财务报表，然后根据计划书预计至少未来三年的财务状况。
创业者需要准备的预计财务报表有资产负债表、损益表和现金流量表。
运营计划可能会相对容易写一点。一般可以从公司的选址说起，详细阐述选址特点，包括和客户、供应商距离较近，也方便以较低工资招到熟练工人。
投资人希望确认的是，你和你的团队成员都不会在公司进展艰难的时候放弃它。
投资人投资的不是创业想法和潜力，而是真正去执行创业想法的人（即你和你的团队）。
营销策略应该详细说明你打算通过何种方式接触客户。首先，你必须确定最需要你的产品或服务的客户群体。
进行竞争分析的时候，要重点关注质量、保修、售后服务、价格等方面。
作为创业者，你需要预估产品或服务在未来的销售量和销售价格，而这些取决于你的公司和产品在竞争方面的优劣势。
在市场分析中，你需要说明市场规模有多大，以及存在现有竞争者和潜在竞争者的情况下，你能真正占领多大的市场份额。
公司简介实际上是计划书中第一个动笔写的部分。
执行概要必须能够作为一份独立文档出现，里面需要包含计划书中所有其他部分的关键信息。
商业计划书的封面上应该提供创业者的联系方式。
计划书必须条理清晰，厚度最好控制在20页到30页之间；内容需要简洁明了，与计划书没有直接关联的材料可以放在附录中，只需在正文中提及即可。
创业者往往是在撰写商业计划书的过程中意识到，尽管他的创业想法能对现状有很大改善，但将这一想法变为现实需要大量的资本投资，考虑到可能的风险和预期的结果，如此大量的资本投资可能并不合理。
潜在的投资人花在阅读计划书上的时间一般不超过5分钟。
计划书中不能出现任何拼写错误、语法错误或打印错误。
最重要的是，撰写商业计划书的过程帮助创业者确认他的想法是可以实行的，或者发现他的想法不可能实行或不值得实行。
商业计划书本身并不重要，对创业者有意义的是撰写商业计划书的过程。
你真正辞掉工作开始创业时，你的老板不再是一个人，而是多个人。你将不得不向投资人、客户、供应商、政府甚至属下员工汇报工作。
如果没有给投资人留下诚信正直、踏实稳重的印象，那你就不可能获得投资。
再好的创业想法都会因为创业者缺乏充足准备而走向失败。
过小的市场规模会让创业想法失去吸引力。
创业者预计在企业生产经营规模较小时，短期内的间接费用较低，但随着企业生产经营规模的增加，间接费用会逐步增加。
寻找一种成本更低、更快速或更安全可靠的将产品交付给最终消费者的新方法。
寻找一种生产相同产品或服务的新方法。
即使资金不是问题，创业成功的概率也非常低。这是因为，在创业过程中存在很多的未知因素和假设情况。
新的流程明显优于原有流程，创业者也将需要很长时间才能说服人们采用新流程。这一点又给创业者带来了额外的风险。
创业者的主要特征之一是，他们能够在现有企业之前去设想未来。
创业创造了某种能以更高效率和更低成本满足社会需求的事物。
创业就是创造价值。
（复制型企业）成败往往取决于参与者的管理能力。
复制型创业时，最大的风险是可能损失一些资金（一般数值较小但对创业者意义较大）和一份稳定的收入。
所有的价值创造行为都可能在某个时间进行货币化，即使这一行为最初纯粹是为了造福全社会。
识别需求、创造新事物、运用技术、创建公司、雇用员工、（可能和该情景中的网络服务提供商）开展合作、扩大规模和获取高利润等。
当一个人或者一个团队能够创造一种有形或无形的东西，并且创造成本低于人们出于需求而愿意支付的价格时，这个人或者这个团队就创造了价值。
创业是和风险联系在一起的。

《创业36条军规》孙陶然

衡量一家公司的价值，只看三点：产生销售的能力（销售额），产生利润的能力（毛利），究竟产生了多少利润（净利）。
能够赚到钱说明企业的效率是高的，成本是受控的。
企业真正赚到钱和具备赚钱的能力是两码事。
商业模式的验证必须是通用型的验证，即是可以复制的，特例型的验证没有任何意义。
如果不赚钱你们追逐的那些新概念新技术新名词又有何意义呢？
商业模式就是你如何赚钱，其核心是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？
企业经营的核心是商业模式，即你如何赚钱？你必须回答三个问题：
- 你的产品是什么？
- 你怎么获取收入？
- 你如何把产品卖出去？
期权本身的设计就是分四年分期授予。
一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励。
企业必须要有主人有两个含义，一是在股东层面企业必须要有大股东当家做主，二是经营层必须有主人意识。
国资委一般是委托第一大股东经营，第二大股东不管股份与第一大股东如何接近，基本上都没有什么发言权。
上市是一个庞大而又系统的工程。从最开始寻找券商、评估机构到最后刊登上市公告书，在交易所安排下完成挂牌上市交易，每一步都关键。
VIE 架构只能去国外，如果想在国内上市，引入的投资中最好没有外资。
公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对管理层的聘用、奖惩以及解雇权；
吴敬琏先生认为，所谓公司治理结构，是指由股东、董事会和管理层三者组成的一种组织结构。
如果股东之间事先约定了退出机制，对退出的边界条件、方式、作价等做出规定，明确约定在什么情况下股东可以退出，什么情况下必须退出，如果退出如何办理，价格如何等，很多后续的退出纠纷就不会有，甚至因为有了这些规则，很多分歧根本就发展不到需要执行这些规则的地步。
能者不能推脱、不要抱怨，不能者要常怀感恩之心。
股东协议应该约定哪些事情呢？我认为至少应该包括四个问题：公司方向 ，股东义务 、决策机制 以及 退出机制 等原则问题，而且不但要制定规则还要制定执行细则。
股权意味着长期的收益权以及同股同权的股东权利，所以不管对方的帮忙价值多么巨大，都只应该给予一次性回报。
能够用工资奖金激励的不要用期权股权激励，我非常认同。实际上也是，对于很多低层级员工而言，你允诺的 1 万股期权可能不如加薪 20% 对他的吸引力大。
与企业相关的有三种角色：股东、员工和朋友。
尽可能选择你可以选择的最肥的市场，选定后就死磕。在一个大市场之中占有 10% 的份额，要比在一个小市场占有 50% 的份额有价值得多，大市场意味着大的成长空间。
做自己想用的产品，只要解决了用户的一个需求，企业就能够生存和发展，只是做到多大的问题。
如果只是少数人在少数时候才会需要的，趁早别做，那叫概念不叫商品。
对于自己的产品，要经常问自己四个问题：
- （1）哪些人需要我们的产品？
- （2）他们用我们的产品干什么？
- （3）我们的产品是否足够好？
- （4）我们的价格是否可以接受？
我认为根本上决定公司经营成败的，是市场份额；根本上决定市场份额的，不是营销而是产品；决定产品成败的，是需求。
我经常讲，商业就是做出有人愿意花钱买的产品，并找到一种方法把产品源源不断地卖出去。
需求的强弱既决定了市场的大小，也决定了成功的概率，需求越强市场越大，需求越强成功的机会越大。
选择创业方向时，必须要综合考虑自己的特长、用户需求和自己的爱好三大因素。
如果你没有创业梦想，千万不要创业。
创业是一项复杂的系统工程，你要面对的不仅仅是招人、用人、管理人、开除人，你还必须面对研发、制造、销售、代理商、供应商……同时你也躲不开工商、税务、融资……
有的人是为创业而生的，他们不满足于朝九晚五的生活，更不满足于 20 岁就看到 60 岁的工作，他们宁愿食不果腹，也要去选择充满不确定性的创业生活。
创业就是创业，不论你从哪个角度描述都只是“做买卖”而已，只是一种生活方式。
创业者每天一睁眼就面临着房租、水电、工资、货款、现金流等一系列压力，
创业要比打工难十倍，创业的风险要比打工大百倍。
创业是一种生活方式，但是也是和平时期最绚丽的一种生活方式。
一是要不断熟悉商业模式；二是要不断思考自己的创业点是否有创新性；三是要有组建团队的能力。